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CIMDATA donne probablement l'une des meilleures et des plus complètes définitions du PLM (Product Life Cycle Management) de la façon suivante:

• A strategic business approach that applies a consistent set of business solutions that support the collaborative creation, management, dissemination, and use of product definition information
• Supporting the extended enterprise (customers, design and supply partners, etc.)
• Spanning from concept to end of life of a product or plant
• Integrating people, processes, business systems, and information"

Source :  http://www.cimdata.com/en/resources/about-plm

Le PLM représente donc un champ très large, en termes de processus, d'organisations, d'applications et de systèmes d'information. Par toutes ces dimensions, il constitue un véritable "système de travail" qui se trouve placé au cœur de la compétitivité et de l'innovation des entreprises.

Le système de travail PLM s'est construit et transformé progressivement depuis près d'une quarantaine d'années et pénètre maintenant toutes les entreprises. Il a permis aussi des gains substantiels, par exemple en termes de délais. Mais il a aussi été l'un des facteurs clé pour le développement de systèmes et de produits aux capacités et aux performances considérablement accrues.

Mais la transformation PLM continue:

• Les  évolutions fréquentes des structures des entreprises (internationalisation, acquisitions, partenariats) imposent d'intégrer, puis d'harmoniser les différents systèmes de travail PLM issues de chacune des parties. Cette transformation porte sur les processus et pratiques, les systèmes d'information, et les organisations. Il s'agit d'abord d'un travail de d'harmonisation, de simplification, de rationalisation.
• Les technologies intégrées dans les produits, les systèmes, les procédés de fabrication, de maintenance évoluent rapidement créant de nouvelles pressions au changement. A titre d'exemple, l'intrusion massive du logiciel et de l'électronique dans tous les produits et leur interconnexion forte avec des systèmes plus vastes régissant leur comportement ouvrent un nouveau front pour les processus, méthodes et outils de l'ingénierie système et de nouveaux défis pour leur intégration avec le PLM (par exemple pour gérer en configuration les systèmes et leurs modèles).
• L'architecture actuelle des systèmes d'information PLM a été construite par strates successives et constitue une mosaïque assez complexe et comporte encore de nombreuses ruptures numériques. Il reste donc un travail important de rationalisation, d'intégration et de fluidification à faire.
• C'est aussi le cas pour mieux intégrer le "cœur" PLM axé sur le développement avec les autres systèmes en aval qui gèrent le cycle de vie "physique" du produit. Ainsi la gestion de configuration et de diversité, comme la gestion de programme constituent des processus transverses dont l'intégration représente un enjeu crucial. La constitution d'un véritable "backbone" s'appuyant sur les technologies PLM est donc l'un des autres défis majeurs que le PLM doit relever.
• Le recours aux grands progiciels PLM intégrés est certainement une façon de simplifier l'architecture. Ce n'est pas cependant la panacée. Chaque implémentation de ces systèmes reste encore très fortement personnalisée. Elle n'élimine pas totalement la multiplicité des progiciels nécessaires pour couvrir tous les besoins. Et l'évolution des releases des progiciels impose une évolution régulière des solutions intégrées au sein des entreprises.
• Le développement et la mise en œuvre des plateformes collaboratives d'échanges sur les grandes filières industrielles (comme boost aero pour l'aéronautique et la défense) sont une voie de progrès extrêmement importante, économiquement très rentable pour tous les acteurs de chaque filière et génératrice d'un fort accroissement de compétitivité de ces filières. Le point le plus difficile est la mise en mouvement des acteurs principaux de chaque filière, mais le travail de l'AFNET en France avec ces acteurs industriels depuis plusieurs années débouche déjà sur des résultats significatifs et démontre la faisabilité et l'intérêt de la démarche. Elle démontre aussi l'importance d'articuler les architectures PLM de ces plateformes (mais aussi celle interne des entreprises) autour des standards.
  
  La pression à la transformation du PLM s'exerce donc de façon quasi permanente, même lorsque les facteurs qui la génèrent sont variés, nombreux et évolutifs.

Cela pose les questions suivantes:

• Quel est le périmètre du PLM? Quelles en sont les composantes? Quels en sont les domaines?
  
  
• Que signifie au juste "Transformation PLM"?
  Quelles sont les enjeux et les contraintes qui imposent des évolutions du système de travail PLM?
  
  
• Comment organiser la transformation? Comment concevoir le découpage en projets? Comment les évaluer et les planifier? Comment identifier les quick-wins? Comment circonscrire les risques sur les projets innovants?
  
  
• Comment construire une architecture de ce système de travail cohérente, sans redondance, fluide et flexible? Comment gérer les phases de transition (interopérabilité et migrations de données)?
  
  
• Quelles sont les méthodes et les outils pour construire et conduire cette transformation, que ce soit au niveau global ou au niveau local de chacun des domaines qui constituent le PLM?

 
PLMSys Consulting

Après plus de 30 ans passés dans l'industrie du PLM, j'ai choisi de créer PLMSys Consulting pour proposer mon expérience de ces transformations.

C'est le propos de ce site plmsysconsulting.com de répondre à ces différentes questions. 

Je vous invite à en suivre le guide pour y trouver les éléments de réponse que j'ai pu tirer de cette expérience. Je me tiens bien entendu à votre disposition pour un échange plus direct, si vous le souhaitez.

Olivier Renault.
Fondateur de PLMSys Consulting.